本文来自西西河
在ITPUB上有个哥们问做售前最需要什么，大多数答："忽悠"。应该说，很有意思的印象词。
浓缩的是精华，细想一下，如果用两个字给售前定性的话，还真找不出另外的更合适的词。但"忽悠"本身就是一种能力，常听到人说某人太能忽悠了，到底怎么样才算是能忽悠呢？这一点倒是很难总结，可以说是一个综合的能力。
在IT行业呆了很多年，几乎已经是骨灰级元老了，虽然主业还是产品研发，但是售前也是工作的另一个组成部分，经常写各个城市的印象，其实就是这种 工作所赐。在售前的工作中，有成功的喜悦，有失败的沮丧，更多的则是一种患得患失的心境，因为售前只是兼职，拿下项目，还来不及高兴，有时就又得开始为组 织人力资源费心了。真是世间百态，千种滋味，倒可以在这里写出来供大家体味。
IT行业的技术工作，可以分为四个体系，售前、研发、实施、维护。应该说售前的地位是最高的，售前最低档次的工资也比最高级的维护人员高，当然高 级的研发人员则可能更厉害，他们一般都是公司的骨干，掌握着核心技术，公司会有很多人事变动，但是这些人员却雷打不动，没有任何压力，享受着超级员工的待 遇。应该说后面三个，是比较纯的技术工作，而售前则不一样。
售前的头衔一般是咨询专家或者技术顾问，它是一个界忽在技术和市场之间的工作。在IBM，售前甚至有销售任务，在国内大多数公司，售前往往是由资 深的技术人员（6年以上工作经验，4年以上行业经验）担任，公司的技术负责人一般都兼做售前的工作，而大一些的公司则会有专门的售前咨询部门。从这也可以 看出来为什么售前的工资高，因为一般的实施和维护技术人员都是3年以下的人。
售前的任务就是为客户提供咨询，具体起来就是两件事，第一件事是动嘴，即技术交流，另一件事是动手，即写方案。先说一下技术交流。
技术交流一般分为两个阶段，第一阶段是讲方案，我说你听，一般是由售前人员拿着PPT向客户方讲方案，第二阶段是答疑，你问我答，在讲完方案之 后，客户提出问题，公司解答。整体上技术交流又分为两种类型，第一种是纯的技术交流，有时时间不做限制，大的项目甚至会连讲几天，通常是用一个上午或下 午，半天时间2个小时左右，这种时候是最考验售前人员的功底的；另一种则是应客户方的招标要求进行讲标，这个时间一般不会长，最多1个小时（还包括答疑时 间），这时候主要是讲商务方面的，比如公司的资质、承诺等，技术只会一带而过。
项目的营销过程中，一般是先进行第一种交流，然后公司入围后才会进入招标。纯技术交流主要是和客户的技术人员交流，一般是未来项目的负责人，技术 人员对于项目给谁没有决定权，但一般都有否决权，即认为哪家公司不行。如果第一次技术交流被否决，客户都会通知你，不用进入下一轮，你们没戏。当然这时公 司也可能硬投标，这时就需要市场出动更大的关系，不过遇到这种情况，即使中标实施时也会很困难。
撰写技术方案是售前的另一个工作。应该说讲方案要求的是生动、条理明确、吸引人，而技术方案的着重点则是面面俱到、不出差错，不给对手留下攻击你 的笔实（白纸黑字，可比讲方案时的差错更确证）。相对而言，写还是比说要容易很多。对于一个资深的售前，一个成型的技术方案只要花几十分钟就能搞定。就经 验而言，一个全新的系统，方案中有40%有可用性，在同一技术领域，有60%的可重用性，如果是同一个系统针对不同的客户，有90%的内容是重复的。由这 也可以看出，天下方案一大抄，就看你怎么抄了。
大的公司都有一个专门的售前部门，里面的核心人员是讲方案的人，他们会讲也能写（毕竟不是写文章，不要求什么文采），当然还有另一些人，可以称为 售前助理，因为除了技术方案之外，投标文件还有商务部分，这些部分就由售前助理来完成了。或者还有一些不太重要的项目，人手不够打不开点时，就由售前助理 来照猫画虎去写技术方案，然后售前们甚至不知道方案是什么，只负责去讲。
PPT的撰写一般都是由讲方案的人自己完成，因为PPT实际就是内容提要，怎么讲，如何衍生，每个人都有自己的习惯。公司业务繁忙时，售前就象明 星演员，满天飞，到处去赶场。每到一地，就拿出PPT，相同的话，对着不同的人，讲2个小时。这种情况下，想要保持演讲时的生动和激情，有时候也是一件很 难的事，特别是上下午各讲一场的时候。
说起来各公司都很重视售前，但售前的作用却不一定很大，说白一些售前就是公司的门面。在公司与客户的第一个合作项目中，技术成分只占10%，第二 个之后的项目，也最多只占30%（所以不要以为公司缺了一个技术人员就不转了，最多是有些事情做不好罢了，实际上有市场在，一切很快就会恢复正常）。一个 项目的启动和获得，台面下的工作远远比台面上的要多的多，好的市场人员都是在各种工作都做的差不多时，才让售前人员去做技术交流，这时售前的作用就是撑住 台面，表示公司有实力做这个项目。
对于差的市场人员，滥用售前也是一个普遍现象。去到一个客户那儿，说我们公司有一个产品。然后客户正好有这方面的考虑，但是并不想马上开始做，于 是市场人员就会向公司要售前，说我和某某客户的某某领导很熟，他们马上要上某某系统，赶快派人过来讲（我以前公司的一个市场就是这样，说是让我去保险公司 讲方案，结果到时才发现，他连总经理的手机都不知道，硬往里撞，让前台小姐给拦住了）。等真要做时，由于市场的功夫不到位，单子拿不下，市场人员就说售前 的讲解没做好，拿售前做替罪羊。
不过这样的市场人员，都是很差的市场人员，不但不会做事，而且不会做人。就公司而言，售前的地位很超然，比之那种拿不到单子的市场，公司更会依重 售前，毕竟，很多的售前人员同时又是公司的技术元老。一个拿不到单子的市场人员，在老板眼里，连条狗都不如。滥用售前，从另一侧面，也显示了市场的重要， 在中国这块天地，如果市场没做好，只是靠售前人员的妙嘴生花，能把项目拿下来的情况，还不曾发生过。当然市场从来没去过，客户却电话来公司，说要做某个项 目，这样天上掉馅饼的事还是有很多的（我们常对一些跟大单子却没什么实力的市场讲，你不觉得这个馅饼太大了吗，如果真掉下来会砸死人的），但是接下来的 事，却会更考验市场的能力。
话又说回来了，既然售前工作只是门面，为什么公司还会花钱养这么一批只动嘴不动手的强人呢？这就要从项目运作说起了。一个IT项目分为三个阶段，售前营销、售中实施、售后维护。
在售前阶段，是市场人员主导的，想要赢得项目，必须要搞定关键人员，即话事者，这些人甚至不会出现在招标现场，但却是最后的决定者。为了这个最后 决定者，竞争对手可能八仙过海，比如为了一个地级市的项目，某公司曾经动用了前政（一）治局常委的亲戚，结果最后虽然中标了，却犯了众怒，最后项目不了了 之。因此，不但要搞定最关键的人，还要搞定对项目有决定权的人，也就是在招标中有表决权的人。上下的关系都必须通，不是说你认识庙里的佛就不用管旁边的罗 汉了，所有的人都应该打点到。
当然既然是竞争，就无所不用其极，两家都会争取各自的关系，有时候会形势很不明朗，这时候就到售前出马了。如果市场已经搞定了，那么技术交流的目 的，就是扩大承受面，虽然项目实际上是由一个人决定的，但是一定要走技术交流这一关，要请上相关的各处室的人来听方案，最后向大家询问意见，虽然是走一下 过程，但是既然你同意了，如果项目最终有什么问题，也是集体的责任，不会说是老大一个人的错。
这里要记住，IT项目是一个很特殊的领域，路断了、桥塌了、楼裂了，都是责任事故，而一个IT项目花了几百万，然后最后项目完成了却不被投入使用，甚至中途就终止了，则是一种正常现象，很少被追究。这是题外的话，还是接着说售前。
当竞争激烈，双方相持不下时，售前的作用就体现出来了，毕竟IT项目是用来帮助工作的，所以技术人员的话事权在这时就比较重要了。双方都派出售前 来做技术交流，然后领导就会征询大家的意见，市场一般而言针对都是领导，而具体负责的技术人员相对而言则比较公正（毕竟要自己负责，为了钱就把自己扔一火 坑里不值得），这时他的评价就比较重要。另外如果售前在技术交流中出什么漏勺，也肯定会被对方公司抓住，成为对方说事的一个重要因素。
从这也就可以看出售前的作用了吧，还是那句话，售前就是公司的门面，去告诉别人，我们是一个做IT的公司，我们能做这件事情。其实就这么简单，比起市场人员来，售前的工作就是一个简单任务。
先写到这儿吧，下一回我们讲售前需要的素质。
郎啊郎别太忙 | langalang.blogspot.com
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